SDGsを経営計画に組み込む方法｜本業との紐づけから担当・会議体の決め方まで中小企業向け5ステップ

SDGsに関心はあっても、取り組みが経営計画と別の活動になり、担当者だけの仕事で止まる中小企業は少なくありません。この記事では、J-Net21の公表資料と大川印刷の事例を基に、SDGsを経営計画に組み込む方法を5つのステップで解説します。本業との紐づけ、重点課題の絞り込み、担当と会議体の決め方まで、経営者が決めることを順に示します。

SDGsを経営計画に組み込むとは？別の活動にしないための考え方

SDGsを経営計画に組み込むとは、SDGsの取り組みを、経営計画の目標・施策・担当・会議の中に位置づけることです。独立した活動のままだと、通常業務が忙しくなったとき、真っ先に後回しになりがちです。

中小企業基盤整備機構が運営するJ-Net21は、中小企業に求められるSDGsを「事業そのものによる社会課題の解決への取組」と説明しています。前提は、利益を上げられる持続可能な事業運営です。企業の発展のために経営に活用すべきものとして考える、という立場をとっています。経営計画は事業の目標と施策を決める場なので、SDGsを事業の課題として扱うのに向いています。

新しい活動を足す必要はありません。J-Net21のQ&Aは、現在の事業（本業）の中から、17の目標・169のターゲットに該当する項目を検討するよう勧めています。SDGsのための新たな取り組みを考える必要はない、という立場です。

なお、次に示す5ステップの順番と、担当・会議体の目安は、確認できた公表資料に決まりがありません。J-Net21のQ&Aと事例を基に、当社が中小企業向けに整理したものです。自社の経営計画の作り方に合わせて調整してください。

SDGsを経営計画に組み込む5つのステップ

J-Net21のQ&Aには、プロジェクトチームを作り、優先課題をまとめて、SDGs経営計画・アクションプランに落とし込む流れが示されています。次の5ステップは、この流れと中期経営計画のQ&Aを基に並べました。

ステップ1：経営理念とありたい姿を確認する
ステップ2：本業の事業をSDGsのゴールに紐づける
ステップ3：重点課題を絞る
ステップ4：経営計画の目標と施策に落とし込む
ステップ5：担当と会議体を決めて、進捗を確認する

ステップ1：経営理念とありたい姿を確認する

最初に、すでにある経営理念や経営方針を読み直します。J-Net21のQ&Aによると、「社会貢献」という表現が既存の経営理念や経営方針にあれば、SDGsの方針を新しく策定する必要はありません。方針をゼロから作る前に、今の言葉で足りるかを確かめてください。

次に、「ありたい姿」と「大切にしたいステークホルダー」を整理します。ステークホルダーとは、会社の活動に関わる相手のことで、従業員とその家族、お得意様、消費者、地域社会などが当たります。誰を大切にしたいかによって、取り組みの内容は大きく変わるというのがJ-Net21の説明です。

J-Net21は、経営者から幹部、管理職、現場リーダークラスまでの10名弱で、プロジェクトチームを作る方法を示しています。メンバー1人1人が考えたものを持ち寄り、会社としての答えにまとめる流れです。J-Net21の別のQ&Aには、取り組みが順調な企業に共通する点として、企業理念やビジョンが明確なことも挙げられています。5年後、10年後、30年後にどんな会社でありたいかが決まっている企業です。

ステップ2：本業の事業をSDGsのゴールに紐づける

紐づけは、本業の棚卸しから始めます。J-Net21のQ&Aは、自社事業と紐づくSDGsの取り組みを検討する方法を、次の3つで示しています。

現在行っている事業（パートナーシップ、サプライチェーン、BCPなど）が、SDGsのゴールに当てはまらないか確認する
今後できること、取り組みたいことを検討する
人材採用、安定受注、資金調達、商品・サービスのファンづくり、連携先へのアピールなど、方向性に沿う形で具体的な取り組み方を考える

J-Net21は、中小企業が地域の雇用を守る中で、地域貢献や環境対策につながる取り組みをすでに実施している場合も多いと述べています。気づかないうちに実施している取り組みを、まず洗い出してみてください。

ゴールの選び方は、SDGsの17ゴールの選び方の記事にまとめました。

ステップ3：重点課題を絞る

紐づけた項目をすべて経営計画に載せると、計画が膨らんで、どれも中途半端に終わります。J-Net21のQ&Aは、優先課題を絞る方法を示しています。自社事業へのインパクトの大小と、社外（地域・社会・環境など）へのインパクトの大小を、分布図にまとめます。そのうえで、右上に近いものから順に優先度を整理する手順です。

自社事業へのインパクトが大きく社外が小さいもの、またはその逆のものは、判断の基準が異なります。大切にしたいステークホルダー、ありたい姿、解決したい社会課題の視点から、経営理念やビジョンを基に決める、という整理です。現状だけでなく、5年後、10年後も視野に入れて考えるとされています。

重点課題の数に、公表資料の決まりはありません。当社の目安は2〜3個で、担当者が数字を追える数にとどめるためです。

ステップ4：経営計画の目標と施策に落とし込む

重点課題を決めたら、経営計画の言葉に直します。J-Net21の中期経営計画のQ&Aは、今後3〜5年間の企業価値を高める目標と、それを達成する策を盛り込むよう勧めています。具体的な行動計画まで作る、という考え方です。目標は、数値で表せる定量的な目標と、数値にしにくい定性的な目標の両方を考えるとされています。

目標を置くと、現状との差が見えてきます。同じQ&Aは、その差を生んでいる原因を問題点、問題点を解決する方法を課題と整理しています。SDGsの重点課題も、同じ手順で、目標・原因・施策に分けられます。

経営計画のどこにSDGsを入れるかを、次の表にまとめました。当社が整理した例です。記載内容は説明用の仮のものです。

経営計画の項目	SDGsの入れ方	記載の例
経営理念・方針	既存の「社会貢献」などの表現を確認し、足りなければ補う	「地域の雇用を守り、環境に配慮した事業を続ける」
3〜5年の中期目標	重点課題ごとに、定量目標と定性目標を置く	「〇年後までに、〇〇の割合を〇％にする」
単年度の計画・部門目標	各部門が取り組むことを決め、数値目標を置く	「製造部門：〇〇の廃棄量を前年から〇％減らす」
予算	施策に必要な費用と工数を、通常の予算に含める	研修費、設備の更新費、調査の費用
人事・評価	目標を、部門や個人の目標につなげる	部門目標に、重点課題の指標を1つ入れる

初年度の目標は、背伸びしなくて構いません。J-Net21のQ&Aによると、全部門が100％達成できるくらい低いハードルの目標でも問題ありません。大事なのは、まず各社員に幅広く浸透し、参画意識を持ってもらうことだとされています。

指標の作り方は、SDGsのKPI設定の方法にまとめています。人事・評価への結びつけ方は、SDGsを社員に浸透させる方法の記事をご覧ください。

ステップ5：担当と会議体を決めて、進捗を確認する

計画に載せても、誰がいつ確認するかが決まっていなければ、動きません。担当と会議体について確認できた公表資料に決まりはないため、次の表は当社の目安です。

役割	担当の目安	やること
責任者	経営者または役員	重点課題と目標の最終判断、経営計画への反映
事務局	総務または経営企画の担当者	数字の集計、会議資料の作成、記録の保管
課題ごとの担当	関係する部門の責任者	部門目標の進捗の報告、施策の実行

J-Net21が示すプロジェクトチームは、重点課題をとりまとめ、社内に浸透させる段階の体制です。計画ができたあとは、上の表のように役割を分けて運用すると、日々の負担を抑えられます。

会議体は、新しい会議を増やさず、すでにある会議の議題に加える方法が現実的と考えます。その場合の目安は、次の表のとおりです。

会議	SDGsの議題	頻度
経営会議	重点課題の数字の報告、遅れている施策の確認	月1回
四半期の振り返り	目標と実績の比較、原因と対応策の決定	3か月に1回
年度の経営計画の策定	次年度の重点課題と目標の見直し	年1回

（上の2つの表は、当社が中小企業向けに整理した目安です。）

経営計画にSDGsを組み込んだ中小企業の事例は？

株式会社大川印刷は、1881年に創立された社員約40人の印刷会社です。SDGsを経営戦略に取り入れて新規取引先を増やし、第2回ジャパンSDGsアワードでSDGsパートナーシップ賞（特別賞）を受賞しました。J-Net21の取材記事で確認できる内容です。

同社の大川哲郎社長は、毎年の経営計画を社員参加のワークショップで作っていると語っています。SDGsも、同じ形でプロジェクトを進めているそうです。「いま、うまくいっていること」「うまくいっていないこと」「やってみたいこと」「実現へのバリア・課題」の4つの視点で意見を出し合い、方針と活動を決める進め方です。

同じ記事によると、同社は2000年代にCSR委員会を複数置いて活動の幅を広げました。数年後には、「本業の印刷をやりたいのに、CSR活動に時間をとられすぎる」という不満が出たそうです。SDGsは、本業で実現可能なボトムアップ型の活動として、社員の主体性を大切にしながら進めています。社員が「自分が貢献できるチーム」を任意で選ぶ形にして、「やらされ感」がなくなり、全員参加も実現しました。

大川社長は、SDGsを経営戦略に落とし込む過程を経て、自社の価値の再定義もできたと述べています。ここから、本業と別の委員会で進めるより、経営計画をつくる場で扱うほうが、現場の負担感は小さくなると読み取れます。これは、取材記事を読んだ当社の読み取りです。

SDGsを経営計画に組み込むときの注意点

目標のアイコンを並べるだけにしない

経営計画に載せた目標が、ゴールのアイコンを並べただけになっていないか確認してください。J-Net21のQ&Aは、次の2点を点検の対象にあげています。

SDGsに貢献しているとうたっていながら、実質的な効果をあまり期待できない取り組みになっていないか
実現したい未来のありたい姿や解決したい社会課題が不明確なまま、商品販売の促進やブランドイメージの向上だけをアピールしていないか

SDGsに基準や制限や罰則はありません。ただし、「SDGsっぽい」取り組みだけを掲げて他の分野で負のインパクトを与えると、SDGsウォッシュと呼ばれます。点検の仕方は、SDGsウォッシュ対策の記事をご覧ください。

担当者や経営幹部だけで決めない

J-Net21のQ&Aは、SDGs宣言を検討する際、経営幹部や一部の担当者だけで決めないよう勧めています。最初から各部門の代表者、幹部から若手までの各層、男性・女性と、幅広いメンバーでプロジェクトチームを作る形です。理由は、検討の段階から自分ごとで考える方向になるためとされています。担当者に任された場合の進め方は、SDGs担当者を任されたら最初にやることで解説しています。

本業から離れた活動を足さない

経営計画に載せる施策は、本業の中から選びます。J-Net21は、現在の事業で行っていることの中から該当する項目を検討するよう述べています。本業と別の活動を足すと、計画の中で優先順位が下がり、実行されにくくなります。

初年度から完璧を求めない

最初の年から高い目標と細かい指標を置くと、担当部門の負担が増えます。ステップ4で見たとおり、初年度は手の届く目標でも構いません。2年目以降に、実績を見て目標を引き上げる進め方が現実的です。

ネクストプレナーズの見解

SDGsを経営計画に組み込むうえで、最初に決めるのは「何をやるか」よりも、「どの会議で、誰が数字を見るか」だと考えます。重点課題を2〜3個に絞り、既存の経営会議の議題に入れてください。四半期ごとに目標と実績を見比べる運用から始めることをおすすめします。SDGsだけのために新しい会議を作ると、通常業務が忙しい時期に止まりやすいためです。

当社も、SDGs導入の支援サービスで、マテリアリティの特定やKPI設定、ロードマップの策定などを支援しています。初回ヒアリングは無料で、全国オンラインに対応しています。

監修者

監修：仙頭武宏（株式会社ネクストプレナーズ代表取締役社長）

東京工業大学（現・東京科学大学）工学部制御システム工学科卒業。日本オラクル株式会社でエンジニア、コンサルタントを経て経営企画室マネージャを務める。一橋大学大学院商学研究科（現・一橋ビジネススクール）経営学修士（MBA）修了。独立コンサルタントを経て、2012年より株式会社ネクストプレナーズ代表取締役社長。

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本記事は公的機関の公表資料等を基にした一般的な情報です。個別の制度設計・手続きは専門家にご確認ください。